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    管理批判    
  外聘高管難挽狂瀾?(2020-02)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-29        
   

企業從無到有,從小到大,每一次的跨越和成功,幾乎都是老板一手推動的結果。這些成功的經歷鑄就了老板的自信。但在競爭格局和市場狀況發生變化后,這些經驗有可能變成了走向未來成功的絆腳石。

 

文/朱正堂 宋宜朔



關鍵詞:外聘 職業經理 格局 用人觀 變數

企業發展過程中,很多企業基于變革或者其他的原因,在內部管理人才不足時,往往從外部招聘一些職業經理人來解決管理中的問題。毋庸置疑,這種新生力量激發了企業的活力,也有力地推動了企業的發展。但很多時候,企業的外聘合作并不成功。究竟是什么原因導致了這些外聘高管紛紛來去匆匆、無功而返呢?
其實只要進行簡單的邏輯分析,就不難發現,在目前的職場生態下,這是一種必然的結果。僅從能力和信任兩個維度看,只有同時具備能力和被信任的情況下才有生存下去的可能(如圖)。但問題是,即使這兩個條件完全具備,外聘高管就能順利生存下去嗎?其實還取決于組織的狀態、決策者的格局、寬容的企業文化、職業經理的心態和過程的變數等五個主要方面。

一、組織的狀態
扁鵲高明的醫術令人嘖嘖稱奇,但當他遇上諱疾忌醫的蔡桓公,卻也回天乏術。同樣,現實中的很多企業,往往在病入膏肓時,才開始病急亂投醫。吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中,將企業的危機劃分為五個漸進的階段,它們分別是:狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草與被人遺忘或瀕臨滅亡等。在前三個階段,老板們常常自以為是,認為無需引進高管,更無需改變自己,甚至在管理上不允許存在不同的聲音。一旦出了問題,他們主觀地認為問題的根源是部屬執行不力,當各種問題陸續開始暴露,直到無能為力時,企業已危在旦夕。此時,企業內外交困,各種可利用的資源捉襟見肘,開始進入生命倒計時階段,即便引進一個卓越的管理者,恐怕也無能為力。
《再造卓越》中曾客觀分析了惠普公司在進入第四個階段后,從朗訊科技挖來知名職業經理卡莉·菲奧里納時的情形,這一舉措沒能力挽狂瀾,以失敗告終。書中分析道“實際上,卡莉·菲奧里納正是當年惠普董事會要尋找的具有領袖魅力、富有遠見的領導,她身上具有變革公司所需要的領導魄力和激情。從這個角度看,請來菲奧里納是一個成功的選擇,事實證明的確如此。”但在積重難返時,即使這樣一個杰出的管理人才,也難以挽回敗局。
因此,那些高瞻遠矚的領軍人物都會未雨綢繆,一直不斷地反思、學習和改變自己,并在戰戰兢兢中提前儲備力量,而不是在危機來臨之際才臨時抱佛腳。業界翹楚微軟曾說,自己離破產永遠只有18 個月。任正非在華為飛速發展時,在擔憂中寫下了著名的《華為的冬天》,以警誡全體員工。
很多企業學華為,只學如何掙錢,不學格局和投入。在華為成功的背后有17 家咨詢公司,其中華為成立10年就斥資40億元作為學費向IBM虔誠拜師學藝,從組織結構到流程等進行了再造。正是這僅一次次的學習、改變,才成就了華為登頂通訊科技巔峰的今天。



二、老板的格局與用人觀
一個人的認知決定了他的格局和用人觀。
企業從無到有,從小到大,以及每一次的跨越和成功,幾乎都是老板一手推動的結果。這些成功的經歷鑄就了老板的自信。但在競爭格局和市場狀況發生變化后,這些經驗有可能變成了走向未來成功的絆腳石。這正如一個會騎自行車的成年人,與一個從未接觸過自行車的孩子,在騎三輪車時面臨的結果:會騎自行車未必使你能更快地學會騎三輪車。但一個習慣于在掌聲中立于聚光燈下的成功人士,否定自己何其艱難!當經驗限制了一個人的思維后,他就很難意識到自身的問題。即使到了危機四伏的階段,這些根深蒂固的觀念往往也很難改變。
在這種思維的制約下,老板對新聘任的高管很難在財權和人權等方面放心、放手,而是總期望新人能有效貫徹自己既有的思路,至多可以在方法上創新。但他忘記了,自己在有資源絕對調配權的情況下,尚且將企業經營成了如此局面,讓一個新聘任的高管戴著“鐐銬”去改變企業現有的局面,可能嗎?一個領軍人物以“忙”和下屬無能為借口,站得住腳嗎?
因此,現實中出現了很多外聘總經理只是掛了個名頭,權力與責任并不對等,尤其中小規模的企業,這種現象更為突出。
一個卓越的管理者,在推進工作或變革的過程中,往往需要先人后事,先將合適的人放到合適的位置上,然后再展開一系列工作。但這時用人的主導權往往在老板手里,用人的偏好仍然沒有改變。尤其在花了高薪聘請到某個高層后,老板一心希望“一個蘿卜能填三個坑”,如果再花錢外聘其他人員,老板就會錙銖必較。本來“一個好漢三個幫”,此時就變成了“大象的獨舞”。
老板總期望新任高管與原有管理團隊高度融合,這不是不可能,但改變一些人與生俱來的觀念和習慣需耗費相當長的時間,對企業來說根本等不起。而在企業效益不景氣時,內部矛盾更加尖銳,關系更加錯綜復雜,有些核心高管本身就是外聘高管的競爭對手,自認為那個職位本該屬于他,他怎么可能全力以赴地配合工作?再加上變革會觸動很多人的利益,這些人也會明里暗里使“絆子”。當然,這并不是說,外聘高管進入企業后就不問青紅皂白地換人,而是說在關鍵崗位上,必定需要得心應手的人選,只有齊心協力并全力以赴地拼一把,對企業來說才有挽回的機會。
因此,站在老板的角度上,要清醒地認識企業的現狀和自身的局限。事先弄明白:招人的目的究竟是什么?是基于快速發展彌補短板,還是因停滯不前需要破舊立新?是局部的調整還是全局的謀劃?招聘的崗位是短期的變通還是長期的合作?企業需要突破的瓶頸究竟是什么?根源又在哪兒?企業需要匹配什么類型的人才?自己與外聘高管的責任和權力邊界究竟是什么?企業變革的阻力會有多大?未來可能遇到的問題是什么?企業都做了哪些應對苦難的準備,等等。同時在權衡職業經理人薪資時,不僅要關注聘一個人花了多少錢,還應該看到如果這個崗位不引進新人,企業的損失會有多大,包括企業發展的機會成本,等等。
在用人過程中,盡量不要試圖讓對方變成自己思維的影子。既然聘請的是專業人員,就應該聽取他的意見,給他匹配對應的資源。而不是在忐忑中不停干涉他的管理,甚至越級指揮。那只能越管越亂,導致外聘管理者的威信盡失,到頭來損失最大的還是企業。

三、寬容的文化
很多企業在外聘高管后,往往同時伴隨著不切實際的期望,總希望對方能一招見效,甚至恨不能一夜之間扭虧為盈。譬如,企業處于虧損下滑的趨勢下,要求外聘高管在短期內實現某個不切實際的利潤目標。但冰凍三尺非一日之寒,這些問題的產生都是經年累月聚集的結果,怎么可能短期內解決?
企業在尋找救命稻草階段,由于時間已非常緊迫,對外聘高管提出較高的要求,本無可厚非。但羅馬不是一天能建成的,新聘高管無論在選人用人還是革除陋習上,即使有足夠的權限,也需要一個磨合過程。正如想在原址建造一座高樓,必須先推倒原有的草房,重新夯實地基,這期間業績不但無法提升,甚至還會出現階段性下滑。如果此時老板不能用平常心看待,而是聽信各種小道消息,必然會功虧一簣。當然,作為外聘高管,這些現象必須事先預判出來,包括期限、程度等,并事前跟老板溝通好,如果自己完全沒把握預料和掌控,自然這個職業經理是不合格的。
很多老板都推崇郭士納使處于低谷的IBM 重振雄風的例子,那就談一談他讓IBM 起死回生的經歷。試想一下,如果你是IBM 的股東(老板),能有這種胸懷和格局嗎?
IBM在連續70年贏利后出現首次虧損時,聘請了受命于危難之時的郭士納。他之前是美國食品煙草公司的CEO。許多人對依靠經營香煙和快餐起家,對計算機行業純屬門外漢的郭士納冷嘲熱諷,一度不看好他。
郭士納為了徹底了解IBM 的現狀,曾為自己定下了“90 天內不做決策” 的規定。上任前的1992年,IBM虧損50億美元,在他1993年上任后的第一年,IBM 虧損達81億美元。郭士納掌舵IBM100天后,《今日美國》在頭版發表了一篇文章,文中指出在郭士納入主IBM之后,公司的股價已經下跌了6%,并引述了一位分析師的說法:“那是因為他‘什么都沒做’。”而另一位批評人士則說:“顯然,他不具備妙手回春的能力。”如果你是IBM有用人裁決權的老板,面對這些輿論還會繼續信任和留用郭士納嗎?
其實,為了順利推行新政,郭士納更換了大量核心崗位的高管,半年內果斷裁員4.5萬人,同時徹底摧毀了舊有生產模式,調整了公司結構。最終在2001年,IBM總營收達到了884億美元,凈盈利77億美元,締造了“郭士納神話”。

四、職業經理的心態
外聘高管與企業合作過程中出現的很多問題,實質上可歸結于職業經理的心態。
首先,企業作為老板的身家性命,如同他一點點拉扯大的孩子,其中甚至經歷了無數次的挫折和失敗,必然充滿了感情,哪怕這種發展是畸形的。由于外聘的高管缺少這種天然的情愫,以一個理性醫生視角,一上來就迫切要求感性的父 母對羸弱的孩子立即截肢,哪個父母能承受得了?換句話說,對職業經理而言,企業可以作為某一階段的平臺或者跳板,失敗了可以拍拍屁股走人,大不了另擇其主,但于老板而言,他顯然是輸不起的。作為職業經理,貿然要求老板對一個 陌生人放心、放權、放手是不切實際的,而且自己又不承諾百分百把病治好,那憑什么讓老板把企業全盤交托給你?因此,彼此需要坦誠溝通,讓老板看到生的希望,假以時日,即使你不要求授權,他也會主動把權杖移交于你。
其次,很多外聘職業經理缺少救亡圖存的使命感,更有甚者直奔高薪而來。倘若把固定工資的比例降低或者自己也投入一部分,然后再授權,估計很多職業經理早就溜之大吉了。可見,大部分職業經理缺少了與企業共命運、同呼吸的共生意識和為之背水一戰的決心。另外,很多外聘高管是經過獵頭挖來的,頭上頂著驚人業績和名企光環而過于自信,甚至自認為無所不能,像個救世主般高調俯視,卻輕視了管理的復雜性和難度,對企業原有的制度、模式等不夠敬畏,甚至將 之前的經驗生搬硬套,如同把開火車和修鐵路混為一談,其結果自然是被掃地出門。
最后,作為職業經理人,要清醒地認清自己的優勢與劣勢,明白自己的強項在哪兒,善于解決哪類問題;弱項在哪兒,如何才能有效規避。在正式合作前還需弄明白:企業為什么要招聘這個崗位?是一直空缺還是汰換?管理的現狀與老板期望的目標差距究竟有多大?自己有多大的把握解決?老板的風格如何,跟自己是否相匹配?企業的價值觀與自己是否相容等等,都要一一明確,然后再做取舍。如果發現自己沒有金剛鉆,就不要攬那瓷器活,免得屆時傷人傷己,得不償失。 其實,只要職業經理能充分調研企業的情況,并把企業看成自己未來的一項事業,而非僅僅當成工作,同時低調做人,降低對方的預期,然后在通盤考慮全局的情況下制定分步措施,憑職業經理的才智和能力,一步步讓企業走出困境,并非無望。

五、過程的變數
變革的過程往往意味著觀念的沖突、習慣的改變、流程的重組、組織的重構等等,這都容易帶來一系列的不適。這時有些人出于各種各樣的目的,會表達不同的意見和看法。如果此時老板“耳不聰、目不明”,可能在決策和支持力度上就會優柔寡斷,甚至亂管一通,導致很多工作半途而廢。這時職業經理要么抱憾離去,要么在不信任中艱難度日。業界對于外聘職業經理的評價,一直以來存在很大的爭議,在不同的形勢下,往往對業績的評價也會不同。畢竟組織的復雜程度、競爭 環境、管理基礎和提供的資源等都會有所不同,而一個人的能力體現, 是基于這些因素的總和。尤其在短期,更難以用業績數字衡量,因此就增加了評價的難度。在沒有數字佐證的情況下,感性認識便成了評價的依據。 因此,對職業經理人的評價要回歸到問題的本質:企業招聘他的目的究竟是什么?而相對公正的評價是最好分不同的時間段和維度。譬如,短期可以看思路:一般三個月以內,看工作計劃的統籌水平與處理問題的方式;中期看行動:一般半年以內,看執行力和計劃工作的落實情況;長期看結果:一般一年以上,比較在職前后的業績指標。 除了客觀業績指標外,長期基礎的打造,同樣是一個重要衡量因素, 當然這要根據組織的客觀需要而定。如此一來,外聘高管就可以在清晰的思路引領下,大刀闊斧地變革重整,并通過定期匯報和隨時檢查來了解工作的進度。在計劃先行的情況下,若遇到問題和異常,外聘高管再與老板進行溝通,此時更容易達成共識。


作者單位
朱正堂 國網技術學院
宋宜朔 濟南易搜信息科技有限公司
 

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