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    企業信息化    
  一種有效降低研發風險的管理模式(2020-02)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-29        
   

探索以項目為載體、前中后臺聯動的零成本研發管理模式,助力信息化總承包項目的開發與交付。

 

文/唐懷坤



關鍵詞:產品驅動  研發管理  PIF模式  以項目為載體前中后臺聯動零成本研發

     傳統管理理論認為,任何企業投入研發都需要付出巨大的成本,而如果研發成本占比較高且見效慢,管理層對此是有“風險厭惡”心理的,因此企業需要探索新的研發管理模式。
     任何企業進行研發管理都必須建立在企業現有模式的基礎之上,找到最佳的結合點再實施,這個過程是循序漸進的。對于研發管理來說,涉及理念目標、管理模型、研發組織架構、研發績效評估、研發管理流程、研發審計等。本文以信息化總承包項目的開發與交付為例,嘗試探索一種以項目為載體、前中后臺聯動的零成本研發管理模式,簡稱為PIF(Project Interlock Free)研發管理模式,減少企業研發風險,提高企業核心競爭力。
    
一、以項目為業務載體的企業特點

     項目型企業是以客戶需求為中心、以項目投資需求為觸發的預售制模式。以信息化總承包項目為例,大部分項目的流程是“需求調研—招投標—項目預付款—項目開發測試和施工—驗收付款—質保維護—尾款結算”,項目涵蓋項目管理、軟件與硬件三個部分,包括采購、設計、施工等方面,行業內多以EPC(Engineer Procure Construct)、BOT(Build-Operate-Transfer)、PPP(Public-Private Partnership)模式為主,呈現出以下特點:
1.業務開發和前期項目咨詢決定項目內容
     信息化項目開發初期充滿不確定性,咨詢師會根據業務需求擬定項目方案,確定項目的深度和規模。要想使項目的范圍、規模、內容、進度、需求不斷清晰,需要有前期的咨詢作為支撐,具體成果包括項目投資機會研究報告、項目建議書、可行性研究報告、項目需求書等。
2.客戶需求的個性化較強
     數字經濟時代,企業發展都需要數字化轉型、信息化升級,但是企業的發展階段、規模、所在地、相關產業政策等均有差異,沒有標準化的信息系統可以直接套用,即使是工業制造企業常見的ERP、MES系統也會因不同的企業和應用場景而有所不同。雖然企業間個性化差異較大,但是相同行業的企業也有共性要素:依據行業標準規范形成的業務流、大致相同的數據字段、數據交換共享平臺、數據中臺和終端節點。
3.一次性研發成本較高
     盡管信息化項目的需求各不相同,但是其管理活動的規律、內容、需求場景都是基本相同的,如果針對具體項目每次都從零開始,則成本較高;如果每個項目都換成不同的人員重新搭建,必然會帶來企業資源的浪費;如果長期實施業務分包策略,企業則無法實現協同研發、集成研發、規模化研發,又何來可持續發展呢?
4.項目的過程資產價值高但易流失
     傳統的以項目為驅動的企業形成的組織資產包括項目經驗、項目知識、軟件代碼、項目過程文檔、接口方案、系統集成方案、硬件選型方案,這些是經過團隊和客戶不斷總結、商討對比后確定的,項目組付出了很多的人力、物力、財力。但是項目型企業面臨的最大問題就是組織過程資產的流失。項目團隊因項目需求而建,項目主體交付人員、研發人員、現場實施人員全部為同一班組,甚至項目負責人是項目所有經驗和知識的集大成者,項目結束后,團隊解散、項目經理離職、各成員接手不同的項目,給企業帶來巨大的過程資產流失。那么,如何使過程資產匯聚到企業可控可管的平臺上?這是本文探討的出發點。
5.項目過程資產在不同項目的復用程度較高
     以行業信息化項目為例,同一類項目在本行業的不同地區、不同客戶、項目不同階段的復用程度較高。以智慧交通信息化項目為例,某省份的大型高速公路信息化解決方案在其他臨近省份均有較大的可復制性,但是由于項目組采用了大量的開發外包,交付經驗分散到項目經理和外包商中,企業若在不同地區進行復制就面臨不同業務部門之間內部結算、內部協同、再次尋找分包商的難題。這些問題在民營小企業中并不明顯,但是在國有大型項目型企業中卻非常突出,最后導致不同的業務部門有不同的業務特長項目,彼此之間不復用。如何破解這一難題,實現企業的規模效益?
    
二、以項目為載體進行研發的可行性分析
     對于信息化項目研發管理來說,要在現有各個業務部門分隔的基礎上形成新組織、標準化流程、激勵考核機制等,且要實現組織的開放式創新。
     信息化項目往往定制化特點比較強,無論業務來源是政府管理部門還是企業,都是承接有一定前期基礎的項目,總體來看其定制化特點比較明顯,但又有內在共性。以項目為載體進行研發,前臺業務交付部門充分利用客戶項目契機,與中臺、后臺聯合評估,挖掘具體項目的共性需求,對于個性化的需求進行外部合作開發或服務外包、軟件外包。將項目投資額視作研發投入,這是很多信息化業務共有的特點,信息化開發企業在傳統的業務交付模式上往往忽視了這一點。傳統的信息化開發企業重視共性而忽視了集成的個性化,或者完全實施定制化開發而忽略了共性需求的總結和研發。根本原因是沒有實現交付團隊、產品開發團隊和研發團隊之間的協同,這需要企業從組織架構、業務流程模式上加以變革才能實現,既然是人為因素可以實現的,那么總體來說是可行的。
    
三、PIT研發管理模式
     以項目為載體、前中后臺聯動的零成本研發管理模式,簡稱為PIF(Project Interlock Free)研發管理模式,前中后臺即項目的前臺、中臺、后臺,聯動意味著一動則全動(Interlock),是一種自動的機制(由激勵考核機制確定),不應該由參與人員主觀意愿決定,只有在聯動的基礎上附帶主觀意愿,這種機制才能持續。
     前臺是業務中心:負責業務開拓、交付部分。對于信息化總包項目來說,主要由售前工程師、項目經理、少量的二次開發人員(項目前端呈現)、現場實施人員、維護人員和商務人員組成。業務中心輸入的是客戶需求,輸出的是產品需求。業務中心應可以隨時獲得當前產品信息,且當只有在發生新的產品需求時才提交產品部門,新的需求發起的模式和流程應該統一、標準化,方便記錄和分出優先級。
     中臺是產品中心:負責產品線的策劃、不同產品之間的統籌、專有技術與外部技術復用和集成、產品模塊測試、產品版本的迭代。產品中心輸入的是產品需求,輸出的是開發需求。產品中心應能夠充分利用內外部資源形成針對不同行業產品線的解決方案,產品中心對于每個行業的發展趨勢和發展路線應該有自己的觀點和清醒的認知。產品中心一旦提出開發需求,一定是項目確實需求,且長遠來看面向核心競爭力具有開發強烈必要的。
     根據成本的微笑曲線原理,凡是市場已經成熟的技術、非核心技術方向且開發成本遠大于外部合作時,應首選擇引進合作伙伴。產品中心應統一開發平臺,強調不同產品線之間在統一開發平臺上的復用性,為未來不同產品之間靈活便捷對接打下基礎,最終形成產品生態。
     后臺是研發中心:負責核心專利技術開發、代碼編寫、代碼測試。研發中心輸入的是開發需求,輸出的是應用模塊,開發響應效率決定了自主研發型項目的交付速度。


    
四、前中后臺聯動的可行性分析
1.組織架構關系
     傳統工業經濟時代企業的組織架構是自上而下的層級制,所有信息自上而下傳遞,隨著數字經濟時代的到來,信息量爆炸式增長,這種組織架構已經不夠敏捷甚至反應遲鈍,企業越大,這種現象越明顯。因此“人單合一”“看板管理”“IPD集成開發”“阿米巴”等項目型管理模式出現了。這種模式改變了過去自上而下命令式的層級制組織架構,轉而形成水平項目式管理模式:從左向右的需求啟動、溝通的正反饋;從右向左的創新優化、溝通的負反饋(如圖所示)。項目式管理模式能快速響應客戶需求,促進部門、崗位、職能之間的高度協同。員工從原來的管理從屬制,變成小團隊協同合作模式。組織架構的變革帶來了快速響應、前后臺聯動、高度協同。
     前臺:業務部門是業務收入的來源,同時也是產品開發需求的發起方。對于信息化總包服務商來說,最重要的是緊跟客戶需求,提供全過程咨詢服務,徹底摸清客戶需求,才能站在客戶的角度想問題,并結合自己的產品加以引導。針對公司沒有的產品,反饋相關信息給產品中心,由產品中心提出開發需求或者通過產品外包整合外部資源,通過消化吸收最終變成自有產品。前臺的職責是業務開拓、提供全過程咨詢服務,尤其是提供前期決策咨詢、項目建議書和項目需求書的編制等;進行二次開發的前端呈現,包括美工、前臺開發、軟硬件集成、總包實施和運營維護等。
     中臺:產品中心是研發管理的中臺,由此可知是以產品為驅動而不是以項目為驅動,產品中心更多的是緊盯行業、策劃產品線、提供產品貨架,開展開放式創新合作,引進外部成熟的產品進行整合,為前端和客戶提供云化服務并進行產品版本管理。
     后臺:研發中心從產品中心獨立出來,可以更加專注技術研究、探索前沿領域,通過標準化開發工具、流程、管理方式提升開發效率。如果研發放在業務部門或產品中心則無法真正做到聚焦。
2.前中后臺聯動的績效考核方案
     傳統模式下的考核激勵是以部門為單位、向上垂直負責的模式,這種激勵模式缺乏橫向協同的基因。PIF模式強調以客戶滿意度、項目經理評價為依據,同時部門可以對員工的工作量、勤勉程度、工作效果做“雙計雙考”,即考核來自兩個方面,50%來自項目考核打分,50%來自上級打分。每一種產品所產生的效益均能從每個已執行的項目中計算出來,并與人工成本相對比,計算出產品中心和研發中心的效益。
3.傳統項目型和PIF模式對比
     將傳統的項目驅動模式和PIF模式進行對比(見表),前者也有其優勢,比如具體項目交付更具靈活機動性等,但是對于信息化總包企業來說,前者從長期來看不可持續。
    
五、前中后臺聯動零成本研發的可行性分析
     傳統項目驅動模式下研發外包的利潤無法預控,其根源是項目經理無法準確預估工作量。但實際上,產品中心是可以準確估算的,并有長期穩定的服務外包商掌握著微笑曲線的高利潤區間,分包低利潤區間。所有中臺產品中心、后臺研發中心的成本通過人員的工作量、時長分攤到具體的項目中,信息化總包的中臺成本主要是人工成本、技術引進成本、外包成本;后臺研發成本主要是人力成本,這些都可以通過人力成本分攤模式化解。所有研發管理成本都可以分攤到項目中,實現研發工作零成本。最終目標是隨著產品線、開發模塊的積累,實現組織資產增值。
     目前,以項目為載體、前中后臺聯動的零成本PIF研發管理模式在一些軟件企業已經有所實施,具體管理架構和操作方式各有不同。研發管理是信息化總包項目型企業發展的核心競爭力來源,市場上成功的研發管理模型、案例有很多,但基于企業現狀、業務發展轉型過渡等需求定制的具有可操作性的研發管理模式才是企業最需要的。■


作者單位 中通服咨詢設計研究院有限公司
 

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