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  工作重塑從被動接受到主動追求(2020-03)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-30        
   

文/苗鐘元  周施恩



關鍵詞:工作重塑  千禧一代  自我  大我  佛系  收放結合

     當人們還在討論“95后”如何“自由、率性”的時候,第一批“90后”已經相當“佛系”了,而“00”年出生的人也坐上了“大學動車”。管理者普遍感覺這個世界變化太快,如何管理這批“關注內心多過考慮未來”的“幼崽”,成為經理人必須面對的一個新課題。
     其實,無論世界如何變化莫測,管理學自身的發展卻從未因此而“眼花”。當人們需求旺盛而生產供給不足的時候,科學管理誕生了;當工人數量成倍增長、生產規模空前擴大的時候,傳統組織管理誕生了;當人們逐漸富裕起來并對工作和生活產生更高層次需求的時候,以霍桑試驗為標志的人際關系運動就成為時代的主題⋯⋯那么問題來了,如何管理越來越自我的“千禧一代”員工呢?“工作重塑”或許能提供一些啟發。
    
工作重塑的提出及突破性貢獻
     傳統工作設計追求工作內容的簡單化和標準化,主張將每個崗位的工作盡可能集中在狹小的范圍之內,以便員工積累專業技能并持續提高工作效率,但其弊端逐漸顯現——人們對單調的重復性工作日漸厭煩,工作激情迅速枯竭。雖然有不少學者提倡工作的擴大化和豐富化設計,但仍沒有擺脫“自上而下”的被動管控局面。針對上述現象,耶魯大學心理學家艾美·瑞斯尼斯基(Amy Wrzesniewski)和密歇根州立大學心理學及商業管理學教授簡·達頓(Jane E. Dutton)于2001年提出了“工作重塑”的概念。
     在工作重塑的設計框架下,員工們不再僅僅是各項任務的被動接受者,他們可以根據自己的能力與興趣偏好主動對其進行動態調整。比如,在力所能及的情況下,一位醫院清潔工主動要求承擔起對部分病人的護理責任(案例A)。通過這個簡單的重塑行為,一方面她可以充分利用做清潔的工余時間增加一部分收入,改善生活條件;另一方面,她還可以趁機學習照顧病人和簡單的醫療護理等新技能,提高職業安全性(不會被掃地機器人所替代),減少對未來發展的焦慮;同時,她也可以順理成章地增加與病人及其家屬的溝通機會,滿足馬斯洛所說的關系需求與尊重需求。此外,如果這位清潔工對病人的照顧既專業又溫馨,她還可以獲得更好的口碑,將來可以轉行做居家護理員,甚至發展成為行業內的知名培訓師,從而在職業生涯中實現脫胎換骨。
     當然,如果某清潔工家里的孩子需要得到更多照顧(案例B),而她又不想失去當前這份工作,就可以與一位有勝任力又有相似需求的伙伴協商——兩人各上半天班,各領半天工資,各自利用業余時間做自己想做的事。這就是與工作擴大化相反的另一種工作重塑行為——工作縮減化。
     國內外的大量實證研究表明,通過工作重塑,員工會獲得對工作更多的控制權,可以重新設計自己的職業形象,也可以建立自己所追求的人際關系,因而會自發提高對企業的情感承諾和工作投入。工作重塑的突破性貢獻在于,把員工從被動接受者轉變為主動設計者和興趣愛好的追隨者,從而可以充分滿足員工對工作的個性化需求,在投入激情和施展才華的過程中完成目標、實現自我。
    
工作重塑的三層面
1. 個體層面:改變員工個人的工作認知和價值判斷
     工作重塑最初的主導思想和創新思路著重強調改變員工對工作的認知,使員工充分認識到工作的特點、價值、意義和發展前途(如案例A),進而激勵員工設計工作、規劃未來、激情投入。其缺陷在于將工作重塑僅僅局限于員工個體,將管控權由原來的管理者完全向員工翻轉,由自上而下的極端完全走向了自下而上的極端。由于多數員工在自主設計時缺乏對組織需求的兼顧,因此很難被大多數企業所接受。
2. 團隊層面:改變團隊的工作內容和工作方式
     團隊成員可以通過協商和溝通來共同決定工作內容或方式(如案例B)。團隊成員的共享溝通、密切協作與聯合設計,可以使工作目標更加清晰,工作方案更容易被大家所接受,同時團隊成員之間的人際關系也比以前更加融洽和積極。這一層面的工作重塑,雖然從個體上升到了團體,形成了團隊成員之間的相互激勵和相互制約,但其自下而上的決策模式仍十分明顯,因此也會受到各種約束條件的限制。
3. 組織層面:改變工作要求和工作資源
     在這一層面,工作重塑的主動權由員工又上升到了管理者、至少是管理者與員工有機互動的層面。其主要內容包括:(1)增加結構性工作資源,如幫助員工提高工作能力和專業化程度,不斷學習新技能;(2)減少阻礙性工作要求,如減少職務模糊或職務沖突等不規范的領域;(3)增加社會性工作資源,如鼓勵員工主動尋求領導的支持和反饋;(4)增加挑戰性工作要求,如幫助員工尋找工作中的新機會,不斷嘗試新任務,有效激發員工的適應性和創造力。很顯然,這一層面的工作重塑需要管理層更多的指引、支持和幫助,僅憑員工的自發行為無法完全實現。
    
工作重塑的實施對策
     工作重塑的本質在于,讓員工認識到工作的特性、意義和前途,并根據自己的興趣和能力來重新設計工作,追求適合自己的高遠目標或更為靈活的工作方式,然后通過創造性的工作獲得自尊并實現自我價值,滿足個性化需求。但是,并非所有員工都有這種遠見和能力,特別是“千禧一代”對自己的優勢、發展方向尚不太清楚。從這個角度看,雖然工作重塑把員工放在了主導性的位置上,但各級管理者也有不可推卸的責任來鼓勵和幫助他們——從原來相對虛無的“自我”,轉變為追求具有可持續性的實實在在的“大我”。
1. 先知先覺
     管理者首先要對自己所管轄的所有崗位有著清晰的認知,梳理其難點、重點、趣味點和枯燥點;對任職者的能力和素質要求以及對工作的挑戰性和未來發展路徑了然于胸,并能夠以生動有趣的語言向員工解釋清楚。同時,管理者還應具備較強的心理分析和職業生涯規劃能力,擁有豐富的識人、用人經驗。這樣管理者才能夠準確識別員工的能力特長和職業潛力,為其規劃和描述職業前景。
     以醫護人員為例(案例C),面對一位“不差錢,得過且過”的小護士,管理者只有對護士工作的重要意義(價值感),工作失誤后可能面臨的嚴重后果(危機感)以及主動鉆研、不斷進步后的重大機遇(發展觀)等十分明晰,同時對該護士的能力潛質、職業規劃方向等有較為客觀的判斷,才能更好地指引和幫助這位小護士主動開展工作重塑。
2. 虔誠“布道”
     對員工認知的改變,需要因人而異,也需要持續地追蹤進展并不斷優化實施方法。“打雞血”似的鼓動也許能夠短暫地激發員工斗志,但大家很快就會產生“抗藥性”。比如案例C中的小護士,第一次對其進行“煽動”也許會使她一時間努力工作。但一兩個星期之后,如果繼續沿用老套路,她就會不由自主地返回到以前的工作狀態。這就要求管理者對員工抱以真誠的態度,持續觀察員工行為和情緒變化,并因地制宜地予以引導、鼓勵和幫助,直至他們把“追求精彩人生”作為自己的內在信仰,把腳踏實地工作作為自己永恒的動力。
3. 教練分享
     在現實生活中,多數員工早已習慣了明確的指令和詳細的操作規程,一下子讓其主動思考、創造性地開展工作重塑行為,多少有些勉為其難。這就要求管理者既要改變員工的認知,也要注意觀察、分析和總結歸納員工們在工作重塑中的困境和難點,并予以針對性的培育和幫扶,以減少員工的挫折感,并培育大家爭先創優的勇氣。
     還以案例C為例,比如啟發這位小護士,使她和主治大夫形成更為默契的“醫護搭檔”(學醫術),與水平更高的護士形成“師徒伙伴”(學護士技能),與資歷相同的年輕人形成“互助小組”(相互補位,形成更加靈活的工作時間)等。這些不僅需要管理者的耐心引導,還需要在考核與獎勵系統上做出相應調整。此外,公司人力資源部要注意搜集和整理工作重塑的成功實踐,并以靈活實用的方式組織員工分享經驗,交流心得,討論改進方向。只要讓員工在工作重塑行為中不斷感受到“創新的甜頭”和“自主創新的精彩”,就會迅速形成示范效應和羊群效應,進而達到“桃李不言,下自成蹊”的美妙效果。
4. 收放結合
     工作重塑雖然將工作設計的主動權轉讓給了員工及相應團隊,但部門的目標責任仍然要由管理者來承擔。因此,管理者仍需要站在部門全局的角度對工作的總體目標、戰略步調和工作節點進行統籌安排,然后才能授予員工“在總體框架下充分的自主權”。前述案例A、B、C中的清潔工和小護士都有各自的差異化需求,但他們的工作重塑行為都必須在醫院對品牌定位、發展目標、工作標準等硬性要求的框架下進行,而不能單方面隨心所欲。收放結合,是全面有效實施工作重塑的核心要訣。只有人人都守法,才能實現人人都自由。在這一點上,工作重塑和社會治理沒什么兩樣。
5. 持續改進
     所有工作,只有做到閉環管理才能實現有計劃、能執行、有反思、有提升的管理目標。從開始謀劃到初步嘗試再到廣泛實施,不可避免會出現各種各樣的問題,給“工作重塑工程”帶來嚴峻挑戰。因此管理者應該有遠見、善謀劃、有毅力、肯付出,既要堅持給員工“布道”,又要巧妙“培訓自己的老板”,為難得的工作重塑行為創造良好的人際環境和資源支持。“多算勝,少算不勝”。成敗的根基在戰略,戰略的落地靠執行,執行的動力來源于經理人的胸襟、膽識、反思和百折不撓的堅持。只有做到自強不息和厚德載物并重,才能成為時代的王者。■


主要參考文獻
[1] 胡睿玲,田喜洲.重構工作身份與意義——工作重塑研究述評.外國經濟與管理,2015(10).
[2] 田啟濤,關浩光.工作設計革命:工作重塑的研究進展及展望.中國人力資源開發,2017(3).
[3] 周施恩.人力資源管理高級教程.清華大學出版社,2017.
作者單位 首都經濟貿易大學勞動經濟學院
欄目主編 王黎
 

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