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  降庫存“舞動”供應鏈(2020-03)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-30        
   

企業本位、資源自用和單打獨斗的傳統管理模式使企業難以關注整條供應鏈,無法與上下游伙伴實現協同庫存控制。


文/胡建波



關鍵詞:供應鏈管理  庫存控制  協同  需求預測  生產企業

     企業的庫存控制能力在很大程度上決定企業的興衰與成敗,而決定庫存水平高低的關鍵是企業的供應鏈管理能力。
    
一、為庫存發生爭執
     A公司是一家化工產品制造商,主營產品為多種加工添加劑。A公司采用插單生產策略(即備貨生產和訂單生產兩種策略的結合)。公司首先在需求預測的基礎上制訂生產計劃,在生產計劃執行過程中會有客戶下訂單,即所謂插單。對于插單,公司先是檢查成品庫存,如果成品庫存不能滿足客戶訂單的需要,或是客戶要求公司提供新配方的產品,公司會根據訂單的需要立即重新制訂生產計劃并安排生產。A公司共有四條生產線,每條生產線可以生產一大類產品(生產線可以切換不同的產品)。每次切換時需要對生產線進行清洗,防止前一批次生產的殘留物影響后一批次產品的質量,每次清洗需要1〜2小時。公司發現成品庫存和原料庫存都維持在較高的水平上,為此一直在努力降低庫存,但收效甚微。在這種情況下,計劃部門準備增加生產的批次,同時降低每一批次的產量,這一決定引起生產部門不滿。兩個部門之間經常發生爭執。
    
二、部門沖突的根源
     開展企業經營,需要在規模經濟和范圍經濟之間進行權衡,尋找平衡點。企業為實現利潤最大化的經營目標,一般傾向于開展規模經營,如進行大批量生產,努力提高生產效率,降低生產成本。規模生產導致的批量采購以及供產銷過程中物流活動的規模化運作,極大地降低了企業的運營成本。另一方面,企業必須盡可能滿足客戶的個性化需求,并藉此實現盈利。為了滿足客戶的多元化需求,企業必須開發出不同的產品和服務,并努力實現范圍經濟性。為此,企業必須正確處理好規模經濟與范圍經濟之間的矛盾沖突。
     就A公司而言,計劃部門決定增加生產的批次,同時降低每一批次的產量,其目的是為了降低原材料及成品的庫存量,同時進一步增強企業的生產柔性,提升企業的生產競爭力和供應鏈競爭力。對于生產部門而言,這一變革必然會增大部門工作量,降低生產效率,減少產出,影響生產部門的業績,降低員工的獎金和收入。如果企業缺乏有效的激勵機制,如企業未將部門績效合理納入企業經營績效考核的范疇(如未考慮生產部門績效在供應鏈績效中的貢獻,或未科學設置其權重),必然無法調動生產部門的積極性,部門本位主義思想嚴重也必然在情理之中。


    
三、庫存水平高的原因
     運用供應鏈運作參考模型(SCOR)分析A公司的庫存問題,其庫存水平居高不下的原因可能有以下幾點:
1.需求預測不準確,運作計劃制訂不科學。A公司單獨預測需求(非上下游協同預測需求),由于預測主體一元,抑或是預測方法失當,多方面的原因可能會導致公司需求預測不準確。需求預測不準確必然導致其經營計劃、銷售計劃、生產計劃以及采購與供應計劃制訂得不科學。從降本增效、規模運作、規避風險(如市場需求激增或緊急訂單出現時的缺貨風險以及供應商供應中斷的風險)的角度出發,企業一般傾向于制訂較大批量的運作(采購、生產、物流)計劃,這必然導致原材料以及成品庫存量居高不下。A公司也不例外。
2.生產方式固有的特性決定經濟生產批量(EPQ/EPL)過大。按照生產的專業化程度(生產的品種數、生產批量、生產的重復度等因素)分類,A公司的生產方式屬于大批生產,即少品種、大批量生產。而按照生產工藝特征分類,其生產方式屬于流程式生產。化工企業固有的生產特性決定了A公司每批產品的生產批量較大。從短期考慮,為了分攤生產作業交換成本(即備機成本),A公司傾向于擴大每一批次產品的生產批量;另一方面,權衡生產成本和成品庫存成本,尋求總成本最優化,A公司傾向于以經濟生產批量(EPQ/EPL)生產。無論是從流程式生產還是少品種、大批量生產的角度分析,A公司的生產批量都較大。換言之,A公司(生產部門)主要追求生產的規模經濟性,在一定程度上忽視了范圍經濟性,忽視了對客戶個性化需求的滿足。過大的生產批量必然導致成品周轉庫存(CI)量較大(產量大于實際需求量,超出的部分即為成品周轉庫存)。
3.原材料采購批量過大,導致原材料周轉庫存量高。一方面,過大的生產批量必然導致過大的采購批量,因為A公司需要有足夠的物料對生產的連續進行提供保障和支撐。另一方面,批量采購可以分攤訂貨成本(包括差旅費、通訊費、訂單跟蹤費),可以實現供應物流的規模運作,可以獲得供應商的批量優惠,這些因素都會導致采購與供應成本的降低。無論是為了確保供應、保障生產的順利進行,還是為了降低采購與供應成本,A公司必然傾向于批量采購。此外,當供應市場疲軟、采購價格適宜時,A公司為了把握有利的采購時機,也會傾向于多采購原材料。上述因素必然導致A公司原材料的周轉庫存量高(采購量大于實際需求量,超出的部分即為原材料的周轉庫存)。
4.供應商最小訂單量(MOQ)的限制,導致原材料周轉庫存量高。與采購企業的訂貨成本類似,供應商的訂單處理成本也具有固定成本的性質。供應商的訂單處理成本主要包括訂單處理部門人員的工資與薪金、水電費、辦公用品費、設施設備的折舊費(或租賃費)等成本項目。如果采購企業的訂貨量大,則供應商的訂單處理成本就會分攤得較小(因為對供應商而言,當年度總需求一定時,采購企業的訂單批量越大,供應商的年度訂單處理次數就越少)。出于自身利益的考慮,供應商一般會對采購企業做出最小訂單量(MOQ)的規定。這即是小客戶(如小型零售企業)無法直接從大型制造商處采購商品的主要原因,也是A公司批量采購原材料的又一原因。批量采購原材料,必然導致原材料周轉庫存量高。
5.為規避供應中斷的風險,持有較高的原材料安全庫存(SI/SS)量。
6.應對客戶緊急訂單或激增的市場需求,持有較高的安全庫存量。A公司采用的需求響應策略是“插單生產”,即備貨生產(MTS/MTP)和訂單生產(MTO)兩者策略的結合。為了應對客戶的緊急訂單或激增的市場需求,它必然會持有較高的成品安全庫存量和原材料安全庫存量。
     綜上所述,A公司庫存水平居高不下的根本原因是其采用了傳統企業管理模式,該管理模式具有企業本位、資源自用(未外向配置資源/未實現企業內外資源的優化配置)、單打獨斗等特征。公司計劃部門與生產部門之間的矛盾沖突尚未解決,更別指望其與上下游企業加強合作,協同預測需求,制訂并實施供應鏈計劃,實現協同庫存控制。
    
四、快速降低庫存水平
     從供應鏈運作管理的角度出發,A公司可以從供應渠道、銷售渠道和生產運作三個領域分別采取措施,以達到快速降低庫存水平的目的。首先,A公司的主營產品為多種加工添加劑,這些添加劑是橡膠、塑料、潤滑油和皮革制品等所需的高質量特殊助劑。因此,它可以通過再加工的方式將成品庫存作為原材料或半成品制成其他產品而將其消耗掉。其次,可以通過降價促銷的方式將現有的成品庫存銷售給客戶。再次,可以與供應商協商,與供應商簽訂回購與退貨合同,通過協議價格(如降價)將原材料庫存退回給供應商。最后,如果前述對策和舉措均不奏效,A公司需要將原材料庫存和成品庫存進行報廢處理,否則,這些呆滯庫存不但不會產生價值,還會產生儲存保管成本,增加公司經營成本,降低盈利率。
    
五、從根本上降低庫存水平
     A公司應加強與關鍵供應商和關鍵客戶的合作,建立供應鏈合作伙伴關系;應在上下游協同預測需求的基礎上制訂并實施供應鏈計劃;實施協同庫存控制策略。
1.加強與關鍵供應商和關鍵客戶的合作,建立供應鏈合作伙伴關系。A公司應該對供應商和客戶實施分級分類管理策略,并與關鍵供應商和關鍵客戶建立供應鏈合作伙伴關系。
     對于關鍵物料的供應商、重復供應的供應商、供貨價值在A公司的采購支出中占比較高的供應商,應與之建立供應商伙伴關系,通過強化供應商關系管理(SRM)來確保物料按時、按質、按量供應,以達到增加物料的供應批次、減少物料的供應批量、降低A公司原材料周轉庫存水平的目的。此外,與供應商加強合作,可以最大限度地規避物料供應中斷的風險,能夠有效降低公司的原材料安全庫存水平。
     對于大量購買、重復購買、采購金額在A公司的銷售收入中占比較高的重要客戶,應與之建立戰略伙伴關系,通過強化客戶關系管理(CRM)來確保有穩定的需求。與此同時,應參與到這些重要客戶的訂貨過程中去,協調客戶訂單下達的時間和訂貨量。這一方面有利于A公司優化配置其生產資源,減輕生產部門的壓力,有利于為客戶提供更加滿意的服務;另一方面,可以使客戶訂單的下達更加有規律性,這既可避免通過提高安全庫存量來應對客戶的緊急訂單,還可有效抑制牛鞭效應,降低整個供應鏈系統的庫存水平。
2.上下游協同預測需求,提高需求預測的準確性。一家企業單獨預測需求,由于預測主體單一,企業能夠獲取的信息有限,這往往導致預測的準確性不高。特別是上游企業,因其離需求源較遠,往往不能準確把握終端的需求。如果上下游協同預測需求,能夠提高預測的準確性。為此,需要將上下游企業的信息系統進行集成(建立供應鏈信息系統),讓供應鏈成員企業實時共享相關數據和信息,包括零售商的銷售時點信息(POS)、制造商的生產計劃(包括主生產計劃、物料需求計劃等)以及供應鏈各參與體的庫存數據等信息。在此基礎上,綜合運用時間序列法、因果分析法和計算機仿真(模擬)等幾類方法,上下游協同預測需求。對于相對穩定的產品需求,可以用時間序列法(如簡單/加權移動平均法、簡單指數平滑法、趨勢矯正指數平滑法)進行需求預測;對于不太穩定的產品需求,可以用定性預測法(如德爾菲法、專家會議法)和因果分析法(如回歸分析法)預測產成品的需求變化趨勢。特別地,管理者應設置關鍵績效指標(如需求預測偏差率)對預測人員的績效進行考核,以此來提高需求預測的準確性。
3.制訂并實施供應鏈計劃,確保供需平衡。供應鏈計劃主要包括供應鏈綜合計劃(SCAP)和銷售與運作計劃(S&OP)兩種典型的模式,制訂供應鏈計劃的目的是為了實現供需平衡。
     供應鏈綜合計劃是企業基于一定的市場需求,綜合考慮企業內外(特別是上下游)的資源約束,決定理想的生產能力、生產運作、業務外包、庫存水平及其他相關問題而制訂的有關產品族的計劃。供應鏈綜合計劃能增強供應鏈成員企業之間計劃的協同性,能確保供應鏈成員企業之間的協同運作。如果供應鏈各參與體都獨立地制訂本企業的運營計劃,彼此間缺乏溝通與協調,就很容易造成計劃之間的沖突,從而導致供給短缺或產品過剩。供應鏈綜合計劃以月或季度作為計劃期,并通過每月檢查、每季度修訂的方式來更新計劃內容以適應變化的需求。企業通常可以采用均衡策略、追逐策略和時間彈性策略三種供應鏈綜合計劃策略。
     銷售與運作計劃是企業用以解決職能沖突、確保供應鏈運作與經營方向一致的計劃。它介于企業經營計劃和銷售、采購、生產、物流等職能計劃之間,其任務是把企業經營計劃具體化,使銷售計劃和采購、生產、物流等供應鏈運作部門的計劃協調一致,實現職能間的協同運作,共同支撐企業經營目標的實現。銷售與運作計劃包括需求預測、產品導入(用以滿足需求)、銷售目標的確定和運作(采購、生產、物流)計劃的制訂四個關鍵內容。它借助IT形成應用系統,使企業經營計劃、不受約束的營銷計劃和有約束的資源計劃一體化同步運作,能夠在企業資源約束的條件下實現供需平衡,快速響應市場需求,實現企業的營利目標。銷售與運作計劃的計劃周期一般為一個月。
4.實施協同庫存管理。傳統意義上,供應鏈各節點不可避免地持有庫存,其主要目的是為了應對供需的不確定性,但這往往導致庫存的重復設置。在供應鏈管理環境下,上下游企業加強合作,實時信息共享,降低供需的不確定性。通過以信息代替庫存,從根本上解決供應鏈系統庫存量居高不下的問題,從而減少資金占用,降低庫存成本,提升供應鏈系統的競爭力。通常,企業可以實施供應商管理庫存(VMI),聯合庫存管理(JMI),協同計劃、預測與補貨(CPFR),以及多級庫存控制等策略。結合A公司的情況,它可以與關鍵供應商和關鍵客戶協同實施供應商管理庫存,如圖所示。
     在供應鏈上游,應加強與關鍵供應商的合作,建立供應商伙伴關系,雙方信息系統集成。A公司和供應商實施VMI的運作流程如下:首先,A公司授權供應商訪問其信息系統并獲取物料需求計劃(MRP)和原材料等庫存信息。接著,供應商預測A公司的補貨需求并向其提供建議補貨計劃。接下來,在A公司確認補貨計劃后由供應商發貨(ASN為提前裝運通知)。如果雙方距離近,可由供應商直接送貨至生產線;否則,需要借助第三方物流企業提供供應物流服務。
     在供應鏈下游,應加強與關鍵客戶的合作,建立戰略伙伴關系,雙方信息系統集成。A公司和客戶實施VMI的運作流程如下:首先,客戶授權A公司訪問其信息系統并獲取實時銷售信息(如POS數據)和成品庫存信息。接著,A公司預測客戶的補貨需求并向其提供建議補貨計劃。接下來,在客戶確認補貨計劃后由A公司發貨。如果雙方距離近,可由A公司向客戶直接送貨;否則,需要借助第三方物流企業提供銷售物流服務。
     需要說明,供需雙方建立戰略聯盟、構建雙贏合作機制、實時信息共享、構筑高效物流系統,這是成功實施VMI的條件。其中,實時信息共享是關鍵。■


主要參考文獻
[1] 胡建波.SCOR模型助力供應鏈改善.企業管理,2018(10).
[2] 胡建波.物流概論.2版.西南財經大學出版社,2019.
作者單位 四川交通職業技術學院
 

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