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    管理創新    
  兆馳集團財務共享創新(2020-03)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-30        
   

財務共享中心把重復性、標準化的工作集中到總部,實行統一管理。


文/鐘思琪  郭慧  石沖



關鍵詞:財務管理創新  財務共享中心  兆馳集團

     深圳兆馳集團(以下簡稱兆馳集團)成立于2005年,是從事消費類電子產品設計、制造的國家級高新技術企業。兆馳集團各項產品遠銷海外各國,在其所在行業具有較高知名度和信譽度。隨著企業的發展,兆馳集團開始建立財務共享服務中心,進行母子公司間各類系統的對接,規范業務流程,統一會計核算制度,規范基礎財務信息與數據,確保會計信息的及時性、準確性,減少人工干預,減少基礎重復的會計核算工作量。
    
一、確立財務共享服務中心目標

1. 財務工作標準化、信息化
     兆馳集團所處地區人員流動率比較大,人員發生變動時,如果交接工作沒做好,就容易出現錯誤。且各子公司財務制度沒有統一標準,大量業務需要依靠會計人員的職業判斷,如子公司財務部人員做會計核算和資金管理,因每個人專業水平不一致,理解也不同,會產生集團財報合并時口徑不一致問題,整個集團核算的準確性會受到很大影響。在日常財務工作中也容易出現金額輸入錯誤和業務重復記錄錯誤,如兩個財務人員同時對同一筆業務進行處理。通過建立財務共享中心,把重復性、標準化的工作集中到總部實行統一管理,杜絕手工賬,提高業務處理效率;同時提高各項業務的正確率,避免財務人員錄入、重復做賬和核算錯誤,保證財務信息的準確性和及時性。
2. 業財融合
     兆馳集團業務部門和財務部門原先各行其責、涇渭分明,導致二者在很多問題上不能兼容,無法更好地溝通。要改變業財分離、各行其責的狀況,實現業財融合,則需要財務對業務的運作提供支持,將業務信息與財務信息有機結合。如票據傳遞和業務處理從源頭發起,由發生業務的負責人進行提交,財務部門員工審核把關。只有財務了解業務工作,管理才能更精準,才能實現財務監管向業務端方向延伸,確保財務數據和信息從源頭追溯,保證公司業務交易的真實性和可控性。
3. 核算權力集中
     兆馳集團在開始實施財務共享時分部機構較少,但隨著多元化發展,子公司或分部機構不斷增加,母公司與子公司之間容易存在信息核對不對稱和傳遞不及時問題。由于子公司分散獨立、母子公司距離遙遠、信息傳遞不及時等原因,各子公司管理層接受母公司的監督十分有限且低效,這就使子公司容易出現舞弊問題。而通過建立財務共享服務中心,不斷完善企業各類工作流程,把子公司的會計核算工作集中到一起,對子公司的財務進行控制,對其各項資金流入與流出加強管理,通過財務中心財務核算管理,實現對子公司全方位的間接監控管理。
4. 控制成本
     重視成本領先戰略的企業往往依靠其成本上的領先地位來贏得市場競爭優勢。作為一家奉行成本領先戰略的企業,兆馳集團通過財務共享中心有效地整合了財務數據和信息,把相關財務信息與數據及時向管理者反映,為子公司或部門提供創造價值的可能性,各子公司財務部的資源和人員則把更多精力投放到為公司創造價值的活動中,如做好成本的預測、分析,利用財務數據和信息切實為業務部門與生產部門提供幫助與協作,平衡好產品性能、質量與成本的關系,保證公司利潤。
5. 強化財務監管
     兆馳集團在擴張過程中,通過統一的制度規范及信息系統高效運行,降低企業財務風險,減少相關系統的人工干預,資金安全得到保障,不用擔心業務出現造假和人員卷款出逃現象,防止了舞弊現象的出現。如當公司收到款項時,由與這筆業務對應的業務員確認負責,確保數據從源頭產生。數據越在源頭產生越準確,而且越不容易做假;越到后面產生,經過的環節越多,做假成本越小。實施財務共享可確保每筆業務追溯到最前端,職責明確,從而加強財務監督。
6. 支持公司發展戰略
     實施財務共享對于成長型公司來說至關重要,這可以為公司擴大規模打下扎實基礎,便于公司復制和擴張,消除成立和收購子公司過程中的財務障礙,降低收購子公司的管理風險,使被收購子公司能快速融入和適應兆馳集團。子公司財務核算和資金管理的部門只需將相關系統安裝好,與財務共享中心對接,財務共享中心就能對其會計核算進行處理,加快兆馳集團掌控子公司的進程。同時,財務共享服務中心為財務數據快速、準確的傳遞提供了基礎保障,給兆馳集團發展戰略決策帶來更多的支持。


    
二、財務共享實施過程
1. 財務共享服務設計
(1)梳理業務單元
     為保障財務共享服務實施的有效性,首先將企業的財務業務進行了分類,將業務總量大、簡單且重復性強、核算流程標準化高的業務全部納入財務共享業務范圍,無法標準化的工作,或雖然可以標準化但必須在當地處理的財務工作則不納入該范圍。
     在這一分類基礎上,集團確立了共享服務中心的業務范圍,以此構建了新的財務中心組織架構。
     如圖1所示,財務共享服務中心的資金管理部主要負責對子公司的資金進行統一籌劃和調配,起到資金統管的作用;而稅務管理方面,則將深圳地區的稅務工作統一交到母公司財務中心稅務管理部,并由它負責對其進行籌劃,深圳以外子公司的稅務工作仍由子公司負責。
     財務共享中心會計核算部下設費用核算、資產核算、收入成本、總賬報表等五個小組。
     目前,母公司財務中心下屬財務共享服務中心的資金管理部和會計核算部已完全實現財務共享,稅務管理部部分實現財務共享。母公司所屬財務中心的財務管理部主要負責預算方案的制定,依據共享中心匯總的數據進行相應的財務分析,以及整個集團子公司財務管理的統籌工作。
(2)統一財務信息口徑
     兆馳集團在對現有業務流程梳理的基礎上,在全集團范圍內對公司內部業務單據的填寫標準和相關格式要求,以及相關業務流程都制定了統一標準與規范。這一舉措既保證了票據的規范性和子公司之間財務制度的統一,同時規范了集團內部的財務處理流程,極大地降低了因內部會計人員個人的職業判斷不同給整個集團會計核算的準確性帶來的不良影響,另一方面也為集團實施財務共享管理奠定了堅實的基礎。
(3)構建業務、財務一體化信息系統
     在業務、財務信息系統建設方面,為了更好地實現財務共享,集團于2014年購入SAP公司軟件——企業管理解決方案(SAP)標準版,并將其作為公司ERP主系統。最初購入時,SAP系統僅有“供產銷”的主流程,即從接到銷售訂單到生成物料需求(物料不足的部分相應生成采購需求),再到物料入庫、領料、生產、出庫、銷售等一整套流程。集團本著“讓數據在源頭產生,減少人工干預”的原則,在SAP系統的基礎上購入MES(生產過程執行系統)、CRM(客戶關系管理系統)、eTIMS(企業稅務信息管理系統)、SRM(供應商關系管理系統)和TR(SAP系統子模塊,資金管理系統)等,聯合企業本身擁有的HR(人力資源管理系統)系統、OA(辦公自動化系統),由IT部門對各個系統進行技術對接、內部維護和二次優化,使其在各系統內產生的信息能同SAP系統進行完美對接,最終搭建了一套較為完整和適應企業實際情況的業務、財務數據信息一體化平臺,如圖2所示。
     其中,PRM(研發項目管理系統)并未與主系統SAP進行對接,eTIMS(企業稅務信息管理系統)僅進行了部分對接。
     目前,基礎財務業務處理已經實現較高程度的自動化。以SRM系統和SAP系統對接后的情況為例,對接后,供應商登入系統后可以直接看到企業當前因庫存物料不足而直接生成的采購訂單,供應商可以根據采購訂單直接交貨,之后在系統里進行對賬,對完賬之后系統進行記錄并開發票,這其中原本需要會計人員手工做的賬務處理就由系統自動生成所取代了。
(4)對現有業務流程進行再造
     在構建起業財信息一體化系統大致框架的基礎上,針對需要納入財務共享實施范圍內的所有業務進行流程再造。在此環節,在充分了解現有業務流程的基礎上,按一定程序對財務共享服務流程進行設計,設計過程如圖3所示。
     最終設計出的流程包括支付審核、收入結算、資產管理、成本核算、資金管理、總賬和報告六個主流程和多個子流程。
     以優化后的費用報銷流程為例,目前業務人員只需在OA系統內錄入相關報賬單,并將原始單據掃描作為附件上傳,相關業務領導對其進行審批,審批通過則由中心費用審核人員審核,通過后系統自動生成記賬憑證,待票據稽核通過需要支付資金的,由資金管理部在TR系統里確認通過后,向銀行發送付款請求,銀行則據此直接付款。
     其中,對內部自制原始憑證實物部分的核對,和母公司在同一地區的子公司,其原始憑證一周傳遞一次,外地子公司的原始憑證則統一在產生的當月月末郵寄至母公司財務中心,其核對完畢后轉交至母公司檔案中心存放。
     此外,在流程再造基礎上,為保證效率,經辦人超出系統設定時間未能對流程要求的工作做出處理的,個人后臺會產生信息提示,超時三天未處理的,系統將以短信方式通知經辦人所在部門的主管人員處理。
    
三、財務共享服務的構建過程
     2013年年底,時任兆馳集團財務部負責人的副總向集團管理層提出,在集團內部實施財務共享服務,以規范企業財務處理流程、提高企業經營效率。集團管理層在通過可行性分析后,最終決定在集團范圍內實施財務共享服務,其實施范圍包括公司的全資子公司和占股超過51%的非全資子公司。
     與此同時,正式將共享中心職責定位為:在對現有業務流程標準化的基礎上,簡化流程,降低成本,加大對子公司的管控力度。隨后制定出符合自身實際情況的財務共享服務實施方案。根據實施方案,2014年年初,確立了實施財務共享服務的業務范圍,并在此基礎上對內部業務單據的填寫標準和相關格式要求,以及相關業務流程制定了統一標準與規范。
     此后,通過商業談判和協議定價方式,以較優惠的價格購入多個系統軟件,搭建起以SAP為主系統的財務、業務信息一體化平臺。
     2014年6月,新ERP系統初步測試確認完成后,兆馳集團旗下的節能照明公司率先成為實施財務共享服務的試點企業,試點時間為一年,2015年8月,兆馳集團正式實施財務共享服務。
     為保證實施效果,對每個部門的具體情況和業務范圍,都制定了有章可依的“方圓”操作標準及手冊,使得每項工作都有章可循。
     在績效考核方面,暫未對財務共享服務中心制定針對性較強的績效考核辦法,目前實施的績效考核方案為:將資金管理部成員利用公司閑置資金進行理財業務所獲得的收益,作為對其進行績效考核的主要指標。
     在ERP系統維護和優化方面,有專門的技術部門負責對現有ERP信息管理系統進行定期和不定期的維護。財務人員與業務人員在日常工作中若發現該系統存在漏洞,則在第一時間通知IT部門處理,若遇到IT部門解決不了的系統問題,則直接交由系統供應商解決。此外,還建立了系統應急響應制度與措施,以保證ERP系統的穩定運行并避免系統風險的產生。
     目前,財務共享服務中心共計23人,已初步實現業務、財務相融合,財務、業務流程運行已實現高度自動化。■


本文系江西省研究生教改課題一般項目(JXYJG-2018-161)階段性研究成果
作者單位 贛南師范大學商學院
欄目主編 韋敏
 

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