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  “邏輯領導力”系列(七)改變,從流程開始(2020-03)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-30        
   

可怕的不是變化,是對變化造成的影響缺少認知,繼續用過去成功的老辦法來面對當下和未來。



文/李新久



緊急會議
26日21:03,質管部經理丁燦輝接到電話通知,明早08:15要開客訴緊急會議。這是他本月第19次參加類似會議了,幾乎每天都圍繞客訴轉。下月6日,重點客戶AM公司來進行質量保證第二方審核,要想辦法擠時間準備,“急死人了”,他心里嘀咕。最近客訴會議,劉總經理每次都參加,一開就2〜3個小時,還會布置很多任務。之前的沒完成,新的又來了,丁經理不知如何是好。
27日8:11,丁經理走進會議室,看見劉總緊繃著臉,他大氣都不敢喘,貓腰找座位坐下,他心里還惦記著23日客訴退貨370件,和緊急補貨的檢驗、放行人員的安排。投訴與退貨太多,已增加了兩名質檢員,人手仍不夠。恍惚中,會議開始了。
客服王小娟介紹了BT客戶的訂單交付情況后,業務經理張桂玉說:“我不知道怎么回復BT客戶,大家看看怎么辦吧。”她拿出手機,打開錄音:“張經理,400件貨都滿是灰塵,無法使用。我們這張常規訂單,被你們延遲交貨三天,變成了急單。現在貨到了卻不能用,全部退貨。”客戶的采購員小王邊哭邊抱怨,具體說了什么,丁經理根本沒聽進去,他心煩意亂地想:“又出大事了,食用材料中絕不允許有塵埃,又是誰搞砸的?”現場完全不受控,不該發生的事情,不時像“雷”一樣爆出來,質管部每次都脫不了干系,也不知道什么地方還會“爆雷”。
“問題出在哪里?丁經理說說吧。”劉總直接點將了。
丁經理:“這批貨的檢驗員是新員工,塵埃不是常檢項目,估計她還沒有掌握這方面的要求。”
劉總:“有質量標準嗎?”
丁經理:“有。”
劉總:“關于塵埃指標是多少,進行SOP檢測了嗎?”
丁經理:“這不是常測項目,沒有SOP。”
劉總:“原材料檢測了嗎?是否合格?”
丁經理:“原材料有SOP,檢測記錄需要查一下,我沒有接到不合格反饋。”
劉總:“唐經理,這批貨是哪個班組生產的?你說說具體情況。”
生產經理唐三文:“是三車間丙班24日生產,班長李海濤是名老員工,他這幾天上中班(16:00〜24:00)。我記得24日白班三車間下午停機,風管檢修3小時,動用了泥工。給磚墻打洞時,留下了很多建筑磚灰、水泥灰。”
劉總:“安排隔離防護了嗎?”
唐經理:“施工是行政部外協,這個我不知道。”
劉總:“班組恢復生產的時候,做清掃工作了嗎?”
唐經理:“我聯系一下李海濤吧。”
手機接通后,唐經理:“海濤,說一下24日你接班時的情況。”
海濤:“當時車間停機了,白班班長不在,交班記錄上寫著維修風管。我接班后迅速恢復生產,計劃員在加緊完成BT客戶的訂單,最后按時完成。”
會議開到10:41也沒有理出頭緒。BT客戶總經理打來電話把劉總叫走了。
丁經理忍不住低聲說道:“像現在這樣整天‘爆雷’,我不知道要怎么辦?”
唐經理:“公司老員工流失比較多,新員工占一大半。比如這次檢修,白班班長是新手,不懂如何做防護。這種突發事情,平時也沒有專門的流程。接班的海濤又不了解當時的情形,因為是急單,他抓緊開機也沒有錯。”

是人的問題嗎?
丁經理增加了人手,“雷”仍不停地爆。他面對的情形,在不同的企業、不同時間不斷上演。大家和丁經理一樣都在忙于“救火”,茫然不知所措。久而久之,工作和未來就“盲”了,沒有方向,看不見真問題,整天忙于表面。但不“救火”也不行,不忙這些又能怎么辦?
初創公司多數是師傅帶徒弟。近幾年,這些不大不小、300〜500人的企業遇到了難題:員工招不來,招進來也留不住。于是,訂單延遲,客訴增多。
以上這些,是人出了問題嗎?

做事的底層邏輯
上至總經理,下至一線員工,到底是誰出了問題?
類似畫面在筆者眼前浮現:2003年年末,筆者曾在中國鞋都晉江市,與一位三十歲出頭的私企老板郭董喝茶,聊到了管理瓶頸。2001年,他接手父親的職位,擔任家族鞋企的董事長。當時,有3條制鞋生產線,員工170人,市場機會好,近兩年驟增4條沙灘運動鞋生產線,員工達到530人。讓郭董頭疼的是溝通問題,事情明明交代得很清楚,但員工還是會出錯,不是選碼錯誤就是用料錯誤,返工返修率大幅上升,這是一線情況。選碼錯誤,生產主管說是研發的問題,研發部說是生產的問題;用料錯誤,質管部說是生產的問題,生產部說是倉庫發貨的問題,這是二線(職能部門)情況。
回到丁經理之困,二者相差17年,情形是多么不同,又是多么相同。
不同的是:2003年,郭董的產品以外銷為主,幾乎不愁銷路。擴大規模、人手增多了,出現溝通問題,錯誤大幅上升,返工返修率上升。那時不缺人手,不愁銷路,只是減少了盈利。2019年,丁經理個人壓力大,企業經營陷入困局,人員難招也不好留,客戶要求多。客訴處理不好,就丟失客戶。丁經理也試圖找工作,但待遇還不如現在所在的企業。現在的企業生意日漸清淡,工作卻越來越忙、越來越累。主要是心累,因為看不到出路和前途。
作為過來人,筆者一路從計劃經濟時代的小型國企車間主任,到有3000多人的民企,再到上市公司、跨國公司。回頭看郭董和丁經理遇到的問題,雖然產生的表層原因不一樣,但出錯的底層邏輯是一致的,即做事方式。兩家企業的做事方式都是傳幫帶——師傅帶徒弟。郭董的企業擴張太快,兩年的時間,企業規模翻了近兩番,這時師傅帶徒弟的模式就不管用了。丁經理面對客戶要求提高,其核心問題是新時代的用工環境變了,他們還在用師傅帶徒弟的方式。這種狀態下,師傅越來越少,徒弟越來越多,根本帶不過來,各種錯誤操作也就蜂擁而來,逐漸不自覺地陷入“救火”之中。
師傅帶徒弟本身沒錯。企業在有30〜50人時這樣做,是可以的;企業發展到有300〜500人時,還這樣做,就會出現麻煩;當企業有3000〜5000人時,仍這樣做,企業可能就撐不住了。人員穩定時,勞動力還處于紅利時期,這樣做可能還湊合,當勞動力紅利消失了,人員大流動時代已來,還是這么做,自然會出現問題。
可怕的不是變化,是對變化造成的影響缺少認知,繼續用過去成功的老辦法來面對當下和未來。時代變了、環境變了,企業做事的方式要不要變?答案是肯定的,企業需要通過內部的改變來適應外部的變化,改變做事方式。
那么,正確、適宜的方式是什么?不論是國外還是國內,那些跨國公司為什么能走向世界?因素很多,其中一個就是其做事方式即流程高度一致。有統一、系統的業務流程和管理流程,用流程來定義所有人的做事方式、方法。
當所有人都遵守相同的流程,郭董和丁經理面臨的問題也就變得簡單了。師傅少一點沒關系,員工由半年或兩年的學徒期變成一周或一個月也足夠了。師傅帶徒弟的方式適宜作坊式的企業,而具有規模的企業適宜的做事方式是流程化管理。用工環境、市場環境的變化和企業規模擴大,只是讓問題放大而已,建立正確做事的底層邏輯,才是老板和經理人應面對的問題。
筆者認為流程能力顯示出企業的組織能力和經理人的領導能力。普遍情形是:
企業主沒有將流程能力作為組織能力來重視,沒有建設和投入必要的時間和精力,企業長不大或走不遠。
經理人、高層認為做ISO體系(做ISO體系是流程入門的良好契機)是部門經理的事;部門經理則認為那是顧問師的事,不參與不投入,談及流程好像什么都懂,其實他依然堅持經驗主義。經理們的職位在提升,流程能力卻停留在概念上,沒有實際能力。
之前講到過層別之流程法,當你沒有流程能力時,又如何理解、掌握它?對企業而言,流程能力是重要的組織能力;對經理人而言,流程能力是重要的邏輯能力。■
 

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