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    管理論壇    
  “向華為學管理”系列(六) 華為:讓個人績效承諾落地(2020-03)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-30        
   

企業考核的目的是激勵員工達成目標,不是為了實現領導的管理權。


文/譚長春



華為員工需要簽署個人績效承諾(PBC,Personal Business Commitment)。這有點像可口可樂公司的業績分解,將清晰的目標分解到每名員工、每段時間、每位客戶、每個產品上,并在實現過程中匹配了到位的資源、管理,讓每個人的每項工作行為直指企業目標,甚至是戰略目標的最終實現。

設置原則
1.以責任、結果和關鍵事件為行為導向,引導員工做正確的事
任正非曾說:“考核的目的不是扣錢,而是讓他正確做事,改善績效。”要明確一點,即企業考核的目的是激勵員工達成目標,不是為了實現領導的管理權。
2.確保個人目標和組織目標的一致性
任正非強調,不能為了改善局部,犧牲全流程。這點在華為推行科學管理、集體英雄主義,反對個人英雄主義中都有所表現。
3.客觀公正
考核時,華為堅持以客觀事實和數據為依據,所以華為不搞360度考核,也不搞德能勤績等評價。
4.分層分類
華為每年從10月份開始到第二年2月份,會做戰略解碼形成目標和指標集,并在4月份前完成后,全員簽署PBC。這樣做確保了目標分解、任務設置,并形成書面承諾。這種書面承諾將責任放在每個人的肩上,加上高薪、股權及其他各類激勵措施,激發員工的內驅力,實現業績管理,從而勁往一處使,企業朝一個方向發展。

實施流程
1.目標設置(目標分解)
從華為的PBC任務書來看,如“贏的承諾”“執行承諾”“團隊承諾”“關鍵事件”都有不同的指標或計劃,并且基本都配有相應的評價標準。這些標準與說明保證了每個員工簽署PBC時,不是隨意或違心簽署。
2.績效輔導
過程很重要,要動態管理過程,定期回顧重點工作的進度,這是必須要做的。
績效輔導是一種隨時可以開展的雙向過程,其本質是管理者協同員工,最大限度地挖掘下屬的潛力,幫助他完成與公司一致的目標。并且,還要幫助員工成長。在移動互聯時代,有便利的溝通工具,更有利于實現績效提升與促進員工成長。
3.及時更新PBC
當環境發生變化、指標落后了,就要及時調整PBC的內容。這種調整不是隨意的,要有依據,并由獨立部門審核。
4.記錄關鍵事件
關鍵事件指最具價值、成效的事件,將此記錄下來,一是繼續引起重視;二是記錄好的經驗,便于共同分享;三是利于改進今后的工作。
5.績效評價
該環節分為個人自評、主管評價、集體評議。每個干部要層層述職,因此形成了“人人有目標,人人要考核,人人要匯報”的機制。
6.結果反饋
結果反饋時需要與員工面談,將做得不好的員工納入績效改進計劃中。只有到了結果反饋階段,才實現了閉環管理。這一點,有不少企業沒有做好,甚至一些國際一流企業,也存在改進空間。
7.考核申訴
申訴權是員工的基本權利。
如上七點體現了華為管理的科學性,也清晰展示了華為基于目標實現的績效考核全流程與制度化管理過程。

主要內容
1.個人目標承諾
第一,個人業務目標承諾。做什么業務就有對應的目標承諾書,并有時間要求。例如,業績目標就是工作計劃完成率或具體數額;市場目標是客戶覆蓋率、市場份額等。
第二,個人重點關注的項目。比如,銷售人員重點關注的就是交付項目,而工程師關注的就是個人負責的模塊存在的嚴重問題等。
第三,年度組織建設與管理改進目標。如工程師對周邊工作的滿意度等。
2.人員管理目標承諾
該承諾適用于管理者。在華為,管理者要設定人員管理目標,包括人才引進、人才培養、接班人計劃等。管理者需要實現決策層的意志,如果沒有這些承諾,那么管理者也就沒有了業績壓力和發展壓力。
3.個人能力提升目標承諾
員工需列出個人成長的發展方向,可以通過工作或企業培育來實現。企業的成長和發展需要員工個人能力的提升來促進。企業戰略的實現是企業資源與能力相匹配的結果,這就需要將員工的個人能力融合成組織能力。
目標體系龐大、細致,構成了企業大廈的一磚一瓦,企業目標就是由這樣一名名員工、一個個團隊通過實現各自目標來建造的。

考核等級
在華為,級別不同的員工,考核周期也不同。通常層級越高的領導,考核時間越長。
為拉開層次,華為績效評價的主要方式是打分,并在評分結果上設置如下五個等級:
1.杰出貢獻者A
杰出貢獻者是明顯超越所在崗位的職責和績效期望,并取得杰出成果的標桿性人物。
華為會根據不同崗位層級的職責要求來定義和詳細設置績效目標,如果員工的評分數據和KPI指標都超出預期,那么該員工就是出類拔萃的“A”類人才。
2.優秀貢獻者B+
相對于杰出貢獻者,優秀貢獻者B+是要達到并經常超出組織期望的員工。
3.扎實貢獻者B
指能達到組織期望、完成任務目標的員工。B級以上的員工都是能達到期望的,B級以下的員工是達不到期望的。
4.較低貢獻者C和D
C級和D級都指無法完成組織目標的員工。根據目標完成程度的不同,分出C級和D級。
原來試點時,這些考核與評價方式主要在跨部門團隊、項目組中使用,經過采購部、管理工程部、中研部、中試部和試點PDT的反饋,試點結果符合預設要求,故全面推廣。

考核結果的應用
華為推行PBC的目的是促進全員共同參與、團隊合作,強調管理不是“考”出來的;主管與員工要共同參與而不是單向命令,要雙向溝通而不是“一言堂”。考核結果對員工個人的收益、發展,起到了決定性作用。
1.決定薪酬
A、B+和B這三類員工都有調整工資的機會,甚至獲得獎金。A級員工有配股機會;根據其他可評條件,決定B+級和B級員工是否配股及配股額度;C級和D級員工不僅沒有配股機會,也不漲薪,收益、個人在公司的地位與其他級別的員工相比有很大不同。有了配股,意味著自己是“主人翁”。
2.決定晉升資格
提拔干部時,績效評價等級是重要參考標準。對A級員工來說,人崗匹配、職位晉升、個人成長機會都會優先。華為的慣例是兩年升級,越往上走,級別越高。
總之,華為的PBC為中國的企業管理貢獻了一套有效的實施體系,有利于提升每名員工的工作能力,培養優良團隊。■
 

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