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    管理批判    
  能者多勞還是能者少勞?(2020-03)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-30        
   

文/張國玉



關鍵詞:能者多勞  多勞者能  多勞多得  勞有所值  人才成長  激勵制度

一、能者多勞與“能力詛咒”

     經濟學上有一個詞語叫“資源詛咒”,是說對一些擁有豐富自然資源的國家和地區而言,看起來擁有豐富的自然資源是一件好事,但最終這些自然資源給一個國家和地區帶來的未必是持久的發展和長久的繁榮,反而很可能是最終的不發達甚至衰落。恰恰相反,一些自然資源不是很豐富的國家和地區,不少時候倒是能夠憑借人們的創造和努力,實現當地的持續發展。
     從辯證法的角度來看,中國哲學中存在“多就是少”“少就是多”的思維邏輯,“多”與“少”之間是動態變化和相互轉變的。同理,能者的勞動資源稟賦比較高,按照正常邏輯,能者應該有相對比較好的發展,但很多時候恰恰相反,能者不僅沒有很好地發展,甚至逐漸蛻變為失去內在積極性和主動性的普通員工。這就與“資源詛咒”相類似,能者的發展不少時候蘊含著規律性的“能力詛咒”現象,從而給個體和組織帶來不利影響。
1. 對能者個體來說,只強調能者多勞,往往最終會導致能者的工作積極性下降。人們習慣于能者多勞的說法和做法。實際上,能者多勞一定要和多勞多得放到一起用才更合適。通常來說,只有付出和收獲成正比,能者得到一定的激勵,才有意愿去多勞。否則,如果多勞不能多得,干多干少一個樣,能者大概是不愿多勞的。
     當然,對管理者來說,也可以單純依靠命令強制能者去多勞,或者僅僅憑能者自身的責任意識和職業道德去多勞。客觀上說,短期內可能能夠做到這一點,但從中長期而言,能者工作積極性的下降只是一個時間問題,或者最后干脆用腳投票,辭職離開。
2.對上級管理者來說,讓能者多勞的管理行為不利于管理者的領導力提升。管理者是用人之人,不僅自己要能干、帶頭干,更要最大程度調動下屬的積極性,激發他們的潛能一起干。在這個意義上,管理者可以說是部門績效的間接貢獻者,下屬則是部門績效的直接貢獻者。對管理者來說,做出直接貢獻的下屬越多、貢獻越大,管理者的績效和貢獻自然也就越多、越大。
     在實際管理中,不少管理者習慣于能者多勞的管理行為,誰能干就越讓誰干,“鞭打快牛”這種情況屢見不鮮。這種“能者多勞”的用人方式使得管理者的部門績效相對來說是有限的,由于管理者沒有完全發揮和調動每一個下屬的積極性和潛力,所以部門績效往往有著一定甚至很大的提升空間。
     對管理者的績效和成長來說,只有把更多的下屬培養成更多的能者,甚至把能者培養成管理者,管理者的績效和貢獻才能獲得質的增加。同時,管理者的領導力也真正得到體現和提升。進一步說,因為團隊有了很好的接班人,管理者獲得職位晉升的可能性也會變大。京東、阿里等不少企業提拔下一級管理者的時候,會把是否有合適的接班人作為一個主要標準。
3. 對組織來說,過于強調能者多勞往往會影響組織長遠發展和員工的精氣神。能者多勞,往往要求能者既要任勞又要任怨。但任怨比任勞更不容易。能者抱怨的時候,其實恰恰是管理者反思自己用人行為和團隊建設比較好的時機。如果組織能夠進行一些調整,能者的積極性可能會繼續保持。否則,必然是士氣下降。這樣的事一而再,再而三,從一個人到一個部門,甚至一個組織的風氣就會慢慢發生變化,組織的精氣神變得暗淡,組織也就漸漸衰落。
    
二、“能者多勞”管理行為的邏輯
1. 從個人層面來說,“能者”多勞的可能性會更大一些。能者多勞,主要是說能力強的人應該多干。這意味著能力強弱在組織里實際成為分配工作量的主要標準。以能力強弱作為工作量分配的標準有一定的合理性,但如果只以能力強弱作為分配標準,不同時加上多勞多得為分配標準,這種標準就是不合理的。
     因此,能力和結果二者相比較來說,以結果為工作量的分配標準是比較合適的。得到多的人應該多干,得到少的人應該少干。可是因為得到多少往往是事后評價,付出和結果之間并不是線性決定關系,這就決定了用結果標準雖然合適,但可操作性比較低。
     另一個分配標準是,想得到多的人多干,不想得到多的人少干。一般來說,多數人可能都想多得到些,這就意味著首先要多干些、多付出些。在這多數想多得的人當中,有能力強一些的,有能力弱一些的。毫無疑問,能力強一些的,因為干成功的可能性更大一些,所以也往往更有內在動機去多干。
     當然,能力強弱是相對的,能力強的人傾向于做更難的工作,獲得更大回報。能力弱的人傾向于做簡單些的工作,獲得的回報相對小一些。這種情況下,不是能者多勞,反而能力弱一些的人更可能會多勞,通過多勞動量的積累實現較多的回報。因此,能者更有意愿多勞,但更準確的說是需者也會多勞。
2. 從管理者角度來說,管理者更習慣于讓能者去多勞。通常來說,管理者分配工作任務的時候,會重點考慮下級的工作效率和結果情況,以此作為分配工作的基本標準。因為能者工作效率高且工作效果好,所以管理者往往會把急難險重的工作分配給能者,這樣對管理者來說,管理風險相對較低。因此,理性管理者會習慣于讓能者多勞,“鞭打快牛”的傾向就會出現。
3. 從組織層面來說,組織制度建設的導向造成能者多勞。能者多勞這種現象更多發生在工作收入相對固定的單位內部,干多干少結果差不多。這是組織的制度建設出了問題,沒有以奮斗者為本,以能者為本,過于強調短期利益,凸顯組織制度建設的短期化傾向。
     傳統組織制度建設是嚴格的等級制和控制導向,自上而下設計的組織架構和制度建設推動工作任務分解到基層最終落到能者手里。但基層往往沒有考核評價權和收入分配權,很多時候給能者的激勵更多是來自管理者個體的精神激勵和情感激勵,而這往往難以帶來能者對組織的持久忠誠和永續奉獻。
    
三、從“能者多勞”到“能者少勞”
1. 能者多勞,但多勞應該多得。如果多勞不能多得,反而多勞的成果被別人侵占,能者多勞就成為一塊遮羞布。因此,組織提倡能者多勞,但更要強調多勞多得,把二者有機結合起來,才不會傷害能者多勞的積極性。當然,多勞可以不多得,但這是以能者的自覺行動為前提的。組織必須做到多勞多得,必須弘揚多勞多得的價值觀。
     講多勞多得,不能只放空炮,組織層面一定要有能者多勞、多勞多得的以奮斗者為本的組織架構和管理制度,運行層面一定要有具體方法。在制度建設層面,建立和完善能者多勞、多勞多得的績效考核制度。在管理優化方面,要把資源分配權下放,確保直接管理者的工作責任、工作權力和工作權利的統一,讓直接管理者擁有對能者工作績效的考核權、定價權、分配權和對能者晉升的推薦權。
2. 能者多勞,但多勞應有邊界。管理者很容易把更多的任務交給能者,但應該有邊界: 一方面,能者畢竟不是萬能的,不是什么事情都能做。在能者能力邊界之外的工作,盡量不要讓能者去做。每個人的發展,尤其是在起步階段,還是應該集中到一種核心能力上比較妥當,這樣工作時間的投入和精力才有保證。另一方面,能者的時間也是有限的,一旦工作和休息的平衡被打破,短時間接了大量任務,很難避免忙中出錯。
3. 能者多勞,但多勞為了少勞。片面強調能者多勞,似乎實現了“人盡其才”,但另一部分人員的能力被閑置,導致人力資源的浪費。
     要改變單純強調能者多勞的現象,管理者需要站在更高更遠層面看待這一問題。管理者可以從團隊建設的角度,采取導師制、設置AB角等方式,把能者和能力弱一些的員工搭配起來工作,定期溝通業務、溝通思想,有意識培養能力弱一些的員工,提升他們的能力和覺悟,讓團隊成員盡量都變成不同方面的能者。畢竟,人的能力是用進廢退的,越用越有能力,越不用越沒有能力。所以,一方面短期能者多勞,另一方面激勵能力弱一些的員工“多勞者能”,讓他們通過多勞,逐漸變成能者。最終的結果從能者多勞到能者少勞,實現能者職業生涯的成長。能者多勞的目的肯定不是一直多勞下去,而是為了少勞,只做別人做不了的關鍵任務。
     能者也要尋找適當時機,對管理者分配的超額任務,學會并且善于說“不”。比如,可以把上級領導交辦任務做成工作日程表,向上級匯報自己的工作飽和度情況并說清楚,如果再增加工作,質量很難得到保證。
4. 能者多勞,但勞有所值、愛者多勞。有不少情況,特別是跨越了普通員工這一層級,到了一定的管理崗位和領導崗位上,能者多勞會變得比較常見。
     馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性的特點和規律。人的成長過程本質上是人的需求層次的轉移,從滿足物質需求到社交需求、自我價值需求等不同層次。做到能者多勞,關鍵是看能者是不是勞有所值。不少時候,雖然能者多勞得到的物質待遇不多,但如果精神榮譽到位,特別是勞動者贏得了單位的認可和團隊的尊重,獲得了成長,這些價值都會促進勞動者多勞。
     總之,通過剖析“能者多勞”這一管理行為,最大的理論啟示和實踐建議是:人的成長是從多勞者能到能者多勞、從能者多勞到能者少勞、從能者少勞到愛者多勞的螺旋式上升的規律和過程。
     對能者來說,沒有多勞往往很難成為能者,成為能者本身就是多勞的獎勵。因此,能者多勞應該成為能者個體自覺追求的內在價值觀,但不能成為一些管理者強加于能者的“咒語”。
     對管理者來說,就大部分普通員工而言,應該把能者多勞和多勞多得結合起來。但對業務骨干和管理層來說,則要適當強調和倡導能者多勞、能者少勞和勞有所值,當然,這個少勞更多是指具體業務上的少勞,而思想上反而應該多勞,最終塑造奮斗者為本的管理制度和組織文化。■


本文系國家社會科學基金一般項目《習近平堅持和加強黨的全面領導思想理論創新研究》(18BDJ029)階段性成果
作者單位
中共中央黨校(國家行政學院)黨建部
 

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