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    案例實務    
  海底撈:布局火鍋全產業鏈(2020-03)  
企業管理雜志 發布時間:20-06-30        
   

上中下游產業協同聯動發展,打造品牌核心競爭力。


文/宋佳



關鍵詞:海底撈  火鍋全產業鏈  蜀海供應鏈  頤海國際  紅火臺  蜀韻東方

     1994年創立的四川海底撈餐飲股份有限公司(簡稱海底撈)是以經營川味火鍋為主,融匯各地火鍋特色于一體的大型直營餐飲企業集團,憑借其獨特的經營管理模式和服務體驗,成為餐飲行業的知名品牌,位列“2018中國餐飲企業百強”第3名、“2019中國上市公司市值500強”第85名。
     除了獨具特色的管理和服務模式之外,海底撈的成功還在于其布局火鍋全產業鏈形成的核心競爭力。
    
布局全產業鏈  構建火鍋“帝國”
     截至2019年6月,海底撈已在中國116個城市開設550家門店,另在日本、韓國、新加坡、美國、英國、加拿大、澳大利亞等國家和地區開設43家門店。維持如此龐大的火鍋類餐飲“帝國”運營,海底撈需要構建完整的產業鏈體系來控制成本、保障產品和服務質量。目前,海底撈已基本形成上、中、下游產業優勢互補、協同聯動發展的格局:產業鏈上游主要為時蔬、肉類等原料的集中采購、研發加工和配送體系,中游為火鍋底料、蘸料、調味品和零售產品的標準化生產體系,下游為提供餐廳設計裝修、人力資源招聘和培訓、信息化管理等服務的產業服務體系(如圖1所示)。
1. 產業鏈上游:冷鏈配送與中央廚房相結合的食材B2B模式
     成立于2011年6月的蜀海供應鏈管理有限責任公司(下稱蜀海供應鏈)是由海底撈公司供應鏈部門獨立發展而來,起初專為海底撈火鍋門店提供食材采購、加工、存儲和配送等服務,主要業務是以冷鏈配送和中央廚房相結合的食材B2B模式。目前,蜀海供應鏈在全國擁有多個蔬菜種植基地、物流中心、食品加工中心、底料加工廠、羊肉加工廠及營銷中心,在為海底撈火鍋門店提供服務的同時,也為金鼎軒、西貝餐廳、韓時烤肉、7-11等300多家連鎖餐飲公司和連鎖超市提供供應鏈管理服務。
     在時蔬供給方面,蜀海供應鏈在全國各地建立了與蔬菜種植基地的長期合作關系,由專業團隊集中采購時蔬,同時將海底撈門店推出的新菜單計劃與蔬菜基地的種植、采摘計劃對接,從而有效保障了時蔬采購的貨源和品質。
     在食材研發、加工方面,蜀海供應鏈擁有專業的菜品研發團隊和標準化生產設施、設備,并能夠依據餐飲公司提供的配方進行個性化菜品的批量供應。
     在食材配送處理方面,蜀海供應鏈在全國建立了17個冷鏈中心,擁有1000多輛不同車型的冷藏車和常溫車,配送范圍覆蓋國內上百座城市,能夠滿足所服務的餐飲企業和連鎖超市跨區域供應需求。蜀海供應鏈將冷鏈物流配送體系與海底撈門店中央廚房體系相結合,集中化處理和集約化配送模式減少了食材周轉的程序和耗時,保障了食材的品質安全與新鮮度。同時,由于蜀海供應鏈送到門店的貨品大多為成品時蔬,門店只需將部分員工布置在擺臺區域而無需大量的廚師,因此為門店節省了廚房占地成本和員工工資成本。
     此外,2017年,海底撈以7100萬元人民幣全資收購內蒙古扎魯特旗海底撈食品有限公司,進一步保障了海底撈火鍋門店所需新鮮肉類的貨源及質量。
2.產業鏈中游:調味品供應與零售業務協同發展
     2006年,海底撈在成都建立第一條火鍋底料和蘸料生產線,逐步發展成為國內最大的中高端火鍋底料、調味料生產商——頤海國際控股有限公司,并于2016年從海底撈集團拆分出來在港交所主板獨立上市。頤海國際為海底撈門店提供優質的火鍋底料、蘸料、調味料等系列產品,并借助海底撈品牌優勢,面向市場不斷研發新產品,為集團創造新的收入增長點。近年來,頤海國際加強與包括沃爾瑪、家樂福在內的全球眾多連鎖超市和餐飲公司合作,同時支持線上(天貓、京東等)和線下(零售商店、便民超市)銷售,進一步發展零售業務,在火鍋底料、蘸料和自熱小火鍋三個業務板塊上與海底撈建立協同發展模式,對海底撈門店擴張和品牌推廣起著至關重要的作用。
     此外,2010年成立的海鴻達餐飲管理有限公司與2012年成立的優鼎優餐飲管理有限公司也是海底撈產業鏈中游重要的新生力量:海鴻達主要負責海底撈的外賣服務;優鼎優是海底撈旗下的冒菜品牌,2017年登陸新三板。
3.產業鏈下游:整合產業鏈資源,多元化發展相關服務業


     2007年成立的北京蜀韻東方裝飾工程有限公司由海底撈公司工程部門發展而來,主要承擔海底撈旗下門店的設計、裝修及后期維修、翻新工程等業務,同時對外承接相關業務。
     2015年成立的北京微海管理咨詢有限公司由海底撈人力資源部招聘中心、員工培訓中心孵化而來,除了為海底撈提供員工招聘和培訓、門店經營和管理、財務投資和企業運營等多個領域的咨詢服務,還對外承接服務行業的相關咨詢業務。
     2016年,海底撈聯合用友集團成立紅火臺餐飲云服務有限公司,旨在整合利用產業互聯網與行業大數據等資源,打造餐飲行業生態鏈第一平臺。目前,紅火臺云服務平臺不僅為海底撈提供餐飲SaaS系統和運營服務方案,同時為眾多連鎖餐飲公司提供生態鏈、集約化、智能管控等一體化服務。
     紅火臺為海底撈集團提供的SaaS系統構建了前端智能會員、中端智能門店和后端企業綜合三大運營服務體系(如圖2所示)。智能會員體系通過收集前端餐飲大數據,開展個性化營銷,提高了對會員群體的服務效率;智能門店體系通過對門店日銷售量和翻臺率的精準測算,提高了門店備貨、進貨的精準度和庫存周轉率,并通過對店長及員工業績的大數據跟蹤分析,為企業提供科學的績效考核依據;企業綜合運營服務體系通過將連鎖門店數據與后端集團供應鏈數據相結合,實現了集團產業生態鏈的協同發展,提高了集團整體管理運營效率。
     海底撈SaaS系統的核心價值在于提升顧客的體驗滿意度。一方面,系統通過優化操作界面和簡化會員登錄、自動提示積分抵現支付等流程,為顧客提供更好的操作體驗,使得會員的滿意度大幅提升;另一方面,平臺支持多個顧客群體同時進行自助點餐、支付等操作,且店員、店長可以直接查看前端同步信息,在提高工作效率和應對突發情況方面發揮了重要作用,同時也節省了大量的人力成本。
    
成本與收入結構護航門店擴張
     在加快布局全產業鏈的同時,海底撈近年來的門店擴張也明顯加速。門店覆蓋地區的擴展和區域門店密度的增加,進一步推動了其全球化餐飲網絡布局,并成功利用上市融資和收購優質業務等方式獲得持續增長的資源。
1.“原料、人力高成本 + 物業低成本 ”的成本結構保障優質服務
     海底撈2019年中期業績報告顯示,原料及易耗品成本、人力成本是公司成本結構的主要組成部分,分別占總成本的46.35%和34.52%。海底撈原料及易耗品成本由2018年上半年的30.663億元增加到2019年同期的49.026億元,同比增長59.89%;員工薪資由2018年上半年的22.027億元提高到2019年同期的36.519億元,同比增長65.8%。相反,海底撈的物業租金成本則由2018年上半年占總成本的4.21%下降至2019年同期的0.91%。
     根據《2019中國餐飲業年度報告》,四川海底撈餐飲股份有限公司、呷哺呷哺餐飲管理有限公司、四川香天下餐飲管理有限公司分居火鍋行業前三甲。行業排名第二的呷哺呷哺食材成本占總收入的36.7%,海底撈食材成本占總收入的41.92%,主要原因是海底撈強調優選食材和為供應鏈公司留存利潤。呷哺呷哺人力成本占總收入的26.5%,海底撈人力成本占總收入的31.23%,原因一方面是海底撈門店擴張帶來的新員工培訓和監管成本增加,另一方面則緣于其對員工的高薪酬福利和激勵政策(海底撈員工薪酬高于行業平均水平約10%)——這是海底撈延攬人才、保持員工隊伍穩定的重要策略。海底撈物業租金在總收入中的占比為0. 82%,遠低于呷哺呷哺的4.7%。
2.“高門店數量 + 高翻臺率 ”的收入結構為規模擴張護航
     在門店數量上,截至2019年6月,海底撈與2018年同期相比新增門店252家,其中新增海外門店18家,海外市場份額由2018年同期的7.4%增長至2019年6月的8.5%。
     在客流量上(以餐飲業通行的翻臺率為主要衡量指標),截至2019年6月,海底撈中國大陸門店平均翻臺率為4.8,較上年同期降低0.2次/日;中國大陸以外門店平均翻臺率為3.9,較上年同期增長0.2次/日。同店平均翻臺率為5.2,其中,中國大陸以外門店為4.3,較上年同期增長0.4。翻臺率的提升主要依賴于營業時間延長和運營效率的提升,海底撈門店營業時間較其他餐飲企業更長,部分門店已經實現24小時營業,且中國大陸以外門店的翻臺率較去年同期呈現增長趨勢,并表現出較大的提升空間。
     在顧客人均消費上,截至2019年6月,海底撈中國大陸門店顧客人均消費100.4元,較上年同期提升3.93%;中國大陸以外門店顧客人均消費185.5元,高于同期國內門店人均消費84.76%。截至2019年6月,海底撈大陸門店同店平均日銷售額為14.37萬元,較上年同期增長4.97%;中國大陸以外門店的同店平均日銷售額為15.6萬元,較上年同期增長9.32%。由此可見,海底撈中國大陸以外門店顧客已達到中高端消費水平,而中國大陸門店顧客仍處于中端消費水平;位于中國大陸二三線城市門店的同店日銷售額接近于同期中國大陸以外門店水平,但翻臺率卻比中國大陸以外門店高1次/日,這進一步印證了其中國大陸門店運營收費仍有提升空間。
    
全產業鏈協同聯動  打造品牌核心競爭力
     基于火鍋餐飲品類易標準化生產、可復制性強的特點,海底撈選擇了提供個性化服務來打造品牌核心競爭力,而全產業鏈的協同聯動對于打造品牌核心競爭力至關重要。
     在餐飲產業鏈上游,供銷兩端相對分散且品類繁雜,自建供應鏈的高成本使得目前大多數餐飲企業缺乏自有供應鏈。蜀海供應鏈于2007年開始獨立運營,其標準化生產的食材B2B模式率先搶占了火鍋供應鏈市場,現代化的冷鏈物流中心現已遍布全國。海底撈2019年中期年報顯示,海底撈將根據門店的全球擴張計劃建立相匹配的海外供應鏈,在海外設立子公司直接生產加工食材,研發符合當地口味的新產品,這樣將大幅降低生產和運輸成本,同時有助于產品口味的區域化調整,提升海底撈全球化的品牌效應。
     在產業鏈中游,海底撈布局火鍋全產業鏈形成的開放生態,為其業務持續增長提供了巨大潛力,即充分利用產業鏈效應發展規模經濟和范圍經濟。一方面,海底撈同時發展2B端、2C端業務,2B端業務的頤海國際有火鍋底料、蘸料拓寬至中式復合調料、小龍蝦調味料、即食醬、自熱小火鍋等;2C端發展電商銷售渠道、零售渠道和外賣業務,迎合了當下年輕人的消費需求。另一方面,海底撈跨品類收購U鼎冒菜、漢舍中國菜和Hao Noodle面館等優質餐飲業務,從而擴大了產業規模、豐富了產品線、創造了新的利潤增長點,通過規模效應降低邊際成本,向產業鏈上游要利潤;通過優化產品結構、擴展新品類業務,向產業鏈下游要利潤。
     在產業鏈下游,海底撈充分利用產業鏈資源,多元化發展相關服務業,在助力自身門店擴張的同時,也開辟了更加廣闊的為第三方客戶服務的渠道,為集團創造了新的收入增長點。
     海底撈在門店擴張過程中,堅持本土化發展特色,提供符合當地特色的差異化口味和服務。在口味上“不做正宗的,只做好吃的”。如海底撈西安門店的火鍋減少麻味底料;北京門店的火鍋減少用油量;云貴地區門店的火鍋增加酸味底料;美國、新加坡等地門店的火鍋則減少花椒、麻椒用量,增加咖喱口味。在服務上提倡個性化。海底撈在日本、韓國、新加坡的門店因獨具特色的川劇變臉、特色舞面、自助小料臺、多種口味的四宮格火鍋等服務形式成為新晉網紅店;而在習慣分餐制和強調個人隱私的歐美地區門店則增設定制小火鍋和用餐包廂。
     在信息化建設方面,海底撈積極順應人工智能和大數據引領的新技術革命給餐飲行業帶來的深刻變化,通過建設“互聯網+餐飲”智能化門店,努力形成以科技服務領跑餐飲行業的先驅優勢。海底撈2019年中期業績報告顯示,截至2019年6月30日,海底撈已有3個門店應用智能機械臂、3個門店應用智能配鍋機、179個門店應用傳菜機器人。2018年9月,海底撈在香港舉行的上市新聞發布會上宣布,擬將募集資金的20%用于開發及實施新技術,如智能廚房技術、虛擬現實、沉浸式就餐技術、定制化口味技術等,以解決火鍋門店服務人員在低價值環節(如洗碗、配菜、傳菜等)大量投放的高成本問題。■


主要參考文獻
海底撈2019中期業績報告,海底撈官網.
作者單位 首都師范大學管理學院
 

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